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LiderançaApesar de parecer que alguns líderes já nasceram assim, nenhum deles nasce sabendo como liderar uma equipe ou desenvolver o potencial das pessoas. Eles aprenderam a fazer isso. Bons líderes, as pesquisam mostram, são formados enquanto gradualmente adquirem, no decorrer de suas vidas e carreiras, as competências que os tornam tão eficientes.

A liderança não é inata, resulta da prática e seu aperfeiçoamento. Portanto, essas competências podem ser aprendidas por qualquer pessoa, em qualquer momento.

Pesquisas realizadas geraram resultados em que o mesmo padrão tem se repetido: as pessoas iniciam a desenvolver a competência de líder no final da infância ou adolescência em atividades diversas e esse aperfeiçoamento continua no decorrer da vida profissional dessas pessoas através das atribuições por elas desempenhadas conforme as necessidades supervenientes.

Com o passar dos anos, como a prática leva à perfeição, tornam-se melhores nisso. Assim, podemos concluir que a liderança é desenvolvida no decorrer do tempo.

A liderança é uma habilidade como qualquer outra, como jogar tênis ou tocar guitarra. Qualquer um que tenha o desejo e a motivação pode se tornar melhor em liderar, utilizando as ferramentas corretas.

Atualmente, já foi comprovado que um alto índice de QI não é mais importante que um alto grau de inteligência emocional. Um grande diferencial dos líderes de alta performance trata-se justamente do domínio das competências de inteligência emocional.

De fato, analisando dados de pesquisas, verificamos que no curso de uma carreira profissional, as pessoas tendem a desenvolver gradativamente as competências de inteligência emocional, tornando-se melhores com a idade. Portanto, a inteligência emocional estaria intimamente ligada à maturidade e às experiências acumuladas das pessoas.

Vejamos quais seriam essas competências, conforme Daniel Goleman:
Foram agrupadas em 4 blocos:

  1. Auto-consciência (auto-consciência emocional, auto-avaliação precisa, auto-confiança)
  2. Auto-gerenciamento (autocontrole, transparência, adaptabilidade, orientação para resultados, iniciativa, otimismo)
  3. Consciência social (empatia, consciência organizacional, solicitude)
  4. Administração de relacionamentos (inspiração, influência, desenvolver outros, catalisador da mudança, gerenciamento de conflitos, espírito de equipe e colaboração)

Mas atenção: a tendência geral de aperfeiçoamento de forma alguma garante que todos os líderes irão naturalmente desenvolver as competências de inteligência emocional nos níveis que precisarem, quando precisarem. Por isso, um diagnóstico consistente sobre os pontos fortes e pontos fracos de um determinado líder e um plano de desenvolvimento continua crucial.

Nesse sentido, a atuação de um coach é de fundamental importância. Sugere Ram Sharam as seguintes etapas para o desenvolvimento do líder dentro de um processo de coaching:

Questionamento
Propósito

1) Histórico profissional
Enfatizar conquistas, desafios superados, aprendizado adquirido. Trazer a tona competências ¨adormecidas¨.

2) Minudenciar o estado atual (cargo ocupado no momento e análise de competências)
Explorar as habilidades utilizadas e as crenças que fomentam as ações do presente. Desafiar as crenças limitantes que podem estar impedindo o progresso do profissional. Desenvolver as competências mais deficitárias de fundamental importância para a função da pessoa

3) Saber sobre as aspirações profissionais da pessoa
Identificar futuras necessidades de desenvolvimento, considerando o estado atual e o nível de liderança ao qual a pessoa aspira.

Quando uma pessoa é forçada a mudar, a mudança desaparecerá junto com a necessidade que a gerou. Entretanto, ainda que muitos treinamentos e programas de liderança percam seu impacto no decorrer do tempo, o desenvolvimento pode se tornar duradouro. O que se exige é o esforço intencional, motivação e comprometimento emocional. E tudo isso está ao seu alcance! Basta acessá-los! Não sabe como? Pergunte a um coach!

Bibliografia:
Goleman, Daniel and others -Primal Leadership – realizing the Power of emotional intelligence, Boston, 2002, Harvard Business School Press

Charan, Ram and others – The leadership pipeline – how to build the leadership powered company, San Francisco, 2001, Jossey-Bass

¨Se as emoções existem, nos afetam, e contêm tanto dados como energia, a escolha é muito simples: Podemos ignorá-las ou utilizá-las. As emoções afetam nosso processo decisório, afetam como nos relacionamos e como influenciamos aos outros, afetam nossa própria energia. Consequentemente afetam como nós somos e o que conquistamos enquanto líderes e pessoas.” – Joshua Freedman

(i) Charan, Ram and others – The leadership pipeline – how to build the leadership powered company, San Francisco, 2001, Jossey-Bass